Susan Margles, Chef du personnel et de la sécurité pour Postes Canada, donne son point de vue sur l’importance d’une culture d’entreprise pour une transformation postale réussie.
Cela fait maintenant quelques années que le projet «Transformation postale» de Postes Canada est en préparation. Comment a-t-il évolué et quel est votre objectif du moment?Après quinze ans dans le secteur postal, j’ai appris que la transformation ne s’arrête jamais – les différents chapitres ou programmes n’ont ni début ni fin.
Nous faisons sans aucun doute vivre la finalité de notre entreprise, «Porteurs d’un Canada plus fort»: la plus haute expression de ce vers quoi nous tendons avec nos plans de transformation. La pandémie de COVID-19 a révélé combien nous sommes importants pour les Canadiens, à qui nous apportons au quotidien ce dont ils ont besoin. L’actuel chapitre de notre transformation est largement basé sur ce constat.
Les plans que nous mettons actuellement en œuvre s’articulent autour de trois piliers, dont le premier vise à fournir à tous les Canadiens un service sur lequel ils peuvent compter. Cela consiste notamment à renforcer notre capacité, à nous assurer de soutenir les petites et moyennes entreprises et à améliorer nos services, notre suivi et notre réseau de vente – le gagne-pain de notre entreprise.
Le deuxième pilier se concentre sur un positionnement de leader en matière de l’environnement et d’action sociale – et découle de notre rôle de société d’État fédérale – pour ce faire, nous servons les Canadiens de la manière dont ils attendent d’être servis. Cela suppose de nous placer en leader sur des questions telles que l’environnement et le climat, l’égalité, la diversité et l’inclusion, sans oublier la réconciliation avec les peuples autochtones.
Le troisième pilier correspond à ce que nous appelons «Faire ce qu’il faut pour nos employés» – c’est celui dans lequel mon équipe est la plus ancrée. Pour ce pilier, dans notre culture d’entreprise de demain, nous entendons faire la part belle à la santé et à la sécurité des personnes. Nous travaillons dans la collaboration et le dialogue avec les différents syndicats afin de créer un lieu de travail juste et respectueux. Sur le marché d’aujourd’hui, largement bouleversé par la COVID-19, les travailleurs se demandent comment ils souhaitent travailler et pour qui, aussi ce pilier est-il très important pour la posture d’employeur que nous souhaitons adopter.
La poste est une organisation très particulière – elle est investie d’une mission de service public, mais doit être une entreprise rentable. Dans ce contexte, quelles sont les difficultés rencontrées pour gérer la transformation?
Je crois qu’il s’agit de trouver le bon compromis. Nos statuts constitutifs prévoient un double mandat: servir les Canadiens et être en autosuffisance financière – c’est délicat, car le marché évolue, le monopole des lettres nous échappe et le secteur des colis compétitif se profile de plus en plus nettement comme l’avenir. Nous devons devenir plus dynamiques et penser autrement.
La formulation de notre finalité («Porteurs d’un Canada plus fort») est clairement révélatrice de nos valeurs fondamentales. La COVID-19 nous a apporté maintes occasions de nous rendre compte de l’importance que nous accordent les Canadiens, aussi peut-on dire que nous sommes passés par différentes phases pour trouver l’équilibre entre la dimension autosuffisance financière et la dimension service, de différentes manières et sous différentes formes. Je pense qu’il en est ainsi pour la plupart des organisations postales.
Ce qui est frappant lorsqu’on s’intéresse à la transformation dans ce contexte, c’est le véritable effort déployé pour faire participer les différents groupes de parties prenantes et collaborer avec eux, car on ne prend pas une décision sur le seul axe du bilan. Nous devons garder à l’esprit le Gouvernement fédéral, qui détient Postes Canada et représente tous les Canadiens. Nous devons tenir compte des différents groupes de clients et de leur probable réaction face à la transformation. Comment la vivent-ils? La comprennent-ils? Nos syndicats et nos employés aussi sont des parties prenantes.
Comment unir les parties prenantes pour exécuter le processus de transformation?
Si vos services sont cloisonnés, l’impact du plan de transformation ne sera jamais maximal, parce que certaines choses auront été oubliées.
Nous pouvons tirer profit de nombreux mécanismes et forums pour rassembler régulièrement les différents départements de notre entreprise afin de garantir que nous comprenons bien comment le rôle de chacun se répercute sur le rôle des autres, dans les initiatives que nous menons. Nous communiquons ensuite les plans en interne pour que chacun sache ce que les autres attendent de lui.
De mon point de vue, je pense qu’il est important que mon équipe et moi injections une dimension de culture, outre nos piliers liés aux ressources humaines, dans tous les autres domaines de la transformation. Ce sont nos personnels qui mettent en œuvre la transformation en fin de compte, alors si nous ne les intégrons pas dans ce que nous faisons, je pense que tout risque de tomber à plat. Nous travaillons dur pour rendre cela possible, tant de façon formelle qu’informelle.
En quoi consistent les efforts que Postes Canada déploie pour faire évoluer sa culture?
Nous avons vite compris que la transformation de notre entreprise ne serait pas possible sans modifier notre culture. Ce n’est pas que nous voulions en faire complètement table rase – notre culture présentait bien des aspects très positifs que nous voulions renforcer, comme la fierté des employés. Nous avons lancé un processus de découverte pour déterminer quels aspects n’étaient plus aussi efficaces que par le passé.
À l’instar de nombreuses autres postes, notre organisation est apparue à l’ère du «tout-hiérarchie», mais je pense que le monde d’aujourd’hui attend une approche plus souple, plus réactive et plus flexible. Nos employés nous disent que nous dépendons encore trop de la hiérarchie pour prendre des décisions, que tout prend un temps fou, et ils voudraient voir leur responsabilité s’accroître dans leur domaine de compétence et, en retour, participer davantage à la prise de décisions.
Pour diriger le changement, vous devez faire coïncider la culture que vous voulez pour l’organisation et la transformation que vous essayez de mener, puis vous assurer que ce travail se soldera par des améliorations. Dans ce cadre, il convient d’expliquer clairement aux personnels ce qu’est notre culture, ce qu’elle n’est pas et ce que nous voudrions changer. Il s’agit d’inclure les employés et de connaître leur point de vue.
L’effort n’est pas négligeable. Il est vraiment important que la Direction donne le ton, mais tous les collaborateurs de l’entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique, doivent participer. Ce sont eux que les Canadiens voient tous les jours, eux qui représentent véritablement la poste.
Quel est le rôle de la clientèle dans ce processus?
Je dirais que nos commerciaux, qui sont au contact direct des clients, sont probablement les plus emballés par le changement de culture, parce qu’ils adorent avoir quelque chose de neuf à raconter aux clients. Nous avons donc travaillé avec eux pour mettre au point nos nouvelles valeurs et nos nouveaux comportements et élaborer les supports de travail et les différentes sessions que nous allons déployer au sein de l’entreprise pour leur donner matière à avoir ce type de conversation. Mais nous avons commencé par les charger de recueillir les impressions des particuliers – Le Bon, la Brute et le Truand – pour en savoir plus sur leurs attentes. Dans le débat relatif à notre culture, nous voulons mettre les Canadiens en vedette.
À titre d’exemple, lorsque nous avons mis au point la nouvelle expression de nos valeurs, qui sont «faire confiance, respecter et porter», nous avons étudié la question à travers différents spectres, à savoir quels rapports nous entretenons avec ces valeurs en tant que personnes, en tant qu’équipe et quelle image nous en donnons aux Canadiens. Quand je dis que je «porte», cela ne fait pas seulement référence au fait que je porte mon équipe comme l’exige ma fonction, mais aussi à ce que je porte pour les Canadiens.
Je pense que mettre les clients au premier plan et au cœur de notre culture nous permettra d’asseoir davantage notre popularité. Nous allons rester à leur écoute et ajuster ce que nous faisons pour nous assurer d’être à la hauteur de ce qu’ils attendent d’une société d’État fédérale.
Quels enseignements à retenir souhaiteriez-vous partager avec d’autres opérateurs postaux qui se lancent dans la voie de la transformation et du changement de culture?
Ne reculez pas devant le changement et entamez la réflexion au plus tôt. Nous pouvons nous laisser happer par l’activité et ce que nous devons faire pour changer l’entreprise, puis nous espérons que la culture suivra naturellement, mais je doute que les choses se passent comme cela. Pour une véritable transformation, vous devez déterminer quels aspects de la culture stimuler, ou au contraire étouffer.
Dans les discussions relatives à la culture, il est important d’inclure toutes les catégories de parties prenantes et tous les profils d’employés, il est crucial que la discussion porte sur les éléments que les personnels souhaitent vraiment conserver, qui fonctionnent et qui font de nous ce que nous sommes, mais aussi sur les points que le moment est venu d’abandonner. Pour ce faire, il est important de ne pas nous retrancher dans une tour d’ivoire. La méthode «du premier coup» ne fonctionne pas, car il faut avancer pas à pas, prendre le temps de vérifier que les choses portent leurs fruits et qu’on fait bien route sur la voie qu’on a choisie.
De même, vous devez garder l’esprit ouvert et faire preuve d’inclusion. Si les employés qui travaillent pour l’organisation depuis longtemps peuvent ne pas démordre de ce qu’ils considèrent important pour la culture de l’entreprise, les jeunes générations voient les choses autrement. Les jeunes ont d’autres attentes, leur définition d’un bon employeur n’est pas la même que celle de leurs ainés, et cela vaut également pour la culture qu’ils veulent développer et pousser.
Cet article est paru dans le numéro de de printemps 2022 du magazine Union Postale.